ORGANISATORISK UDVIKLING I EN EJERLEDET ORGANISATION

Bachelor projektsamarbejde mellem Aalborg Universitet og Uhre & Nybæk

 

Med blot fem år på markedet bekræfter den avancerede niche serviceorganisation Uhre & Nybæk deres eksistensberettigelse, idet de trods coronakrisens globale påvirkning, fortsat er velkonsolideret. Grunden til at de af vores vurdering står stabilt i en kritisk situation som denne, kan skyldes deres stabile økonomi, den fortsat eksisterende efterspørgsel samt deres konstante revurdering og videreudvikling af deres service.

Heidi Maria Olsen tv. og Maria Hauberg Olesen th.

Vi, Heidi Maria Olesen og Maria Hauberg Olesen, har netop færdiggjort vores bachelor i Organisatorisk Læring på Aalborg universitet. Vores Bachelorafhandling baseres på følgende problemformulering: Hvordan kan ledelsen i en ejerledet organisation skabe en god udviklingsproces, og hvilke faktorer er vigtige for ledelsen at erkende i håndteringen af den organisatoriske udvikling?

Vi vil gerne udvise taknemmelighed overfor de involverede parter i dette samarbejde. Til vores samarbejdspartnere, Claus Stadsbjerg Nybæk, Søren Uhre og Morten Nielsen fra Uhre & Nybæk, ønsker vi at sige tak for at give os indsigt i organisationens ledelse samt deres medvirke i interviews og foretaget ledelsesworkshops. Yderligere er vi taknemmelige for den fleksibilitet, de har udvist og dertil de muligheder, de har givet os for at afprøve elementer fra den videnskabelige forskningstilgang aktionsforskning. Dette gav os muligheden for at påtage os en ekstern konsulentfunktion, hvilket er den funktion, vi begge i fremtiden ønsker at kunne udføre på det danske arbejdsmarked. Vi vil yderligere udvise taknemmelighed overfor Uhre & Nybæk bestyrelsesformand Mogens Sparre, der endvidere gennem dette samarbejde har været vores vejleder. Han har jævnfør sin erhvervs- og forskningserfaring bidraget til en kontinuerlig sparring, hvilket har udgjort et berigende tredje perspektiv på denne case.

I undersøgelsen af den organisatoriske udvikling i Uhre & Nybæk, kan vi på baggrund af en opstillet udviklingsdiagnose baseret på teori om udviklingsledelse konkludere, at de befinder sig i overgangen fra pioner- til differentieringsfasen. De helt afgørende faktorer, der tydeliggør organisationens tidligere placering i pionerfasen (også kaldet en organisations opstartsfase) er, at Uhre & Nybæk drives af grundlæggerne, hvortil de tilpasser deres arbejdsgange efter kundens behov, og udviser stor fleksibilitet og improvisation. De afgørende faktorer, der tydeliggør overgangen til differentieringsfasen er, at de kategoriserer og standardiserer arbejdsopgaver, uddelegerer ledelsesansvar, og inddeler i konkrete funktioner. Pioner- og differentieringsfasen er baseret på differentierede fokusområder, hvorfor det kan være udfordrende for ledelsen at navigere i den fases elementer, de vurderer, er mest fordelagtige for organisationen at følge. Vi vurderede at ledelsen både individuelt og kollektivt måtte erkende, at det ville være fordelagtigt at udforme et ledelsesfundament de alle kunne stå inde for og dertil lede ud fra, i ønsket om på sigt at fremme såvel den organisatoriske udvikling som læring. På baggrund af en dialog om Uhre & Nybæk identitet, mål og udvikling, udarbejdede ledelsen i workshop I, dertil et ledelsesfundament bestående af følgende fire fokuspunkter:

  • “Feel good” – Have det sjovt mens vi er her
  • Bibeholde pioner – innovative tilgang
  • Fastholde kultur/DNA
  • Udpege retning – sætte standarder

Vi vurderer, at det at skabe et ledelsesfundament også forpligter, hvorfor ledelsen er nødsaget til at kortlægge hvilke handlinger, der ligger til grund for de enkelte punkter i ønsket om at kunne anvende ledelsesfundamentet aktivt i den daglige ledelse. Dette blev det primære fokus i workshop II. Nedenfor vil der derfor fremgå konkrete operationaliseringstiltag, der for fremtiden vil eller på nuværende tidspunkt allerede understøtter det valgte fokusområder.

 

Fokusområde Operationaliseringstiltag
Feel good – have det sjovt mens vi er her ●      Fire-dags uge

●      Aktivt at fejre succeserne

●      Udvise tiltro til medarbejderne

●      Bibeholde månedsmøderne for hele organisationen, i ønsket om at fremme bevidstheden om økonomi, status og teknik men også for det sociale sammenværd.

●      Skabe et fælles domicil

Bibeholde pioner – innovative tilgang ●      Lade sig inspirere af innovative tanker fra den nyopstartede organisation  –  CSC Reliability der har fokus på reliability, asset management og værdiskabende vedligehold.

●      Uddelegere ansvar og specificere deres fremtidige roller som ejere, så de kan fokusere der hvor de gavner organisationen mest og finder største drivkraft.

Fastholde kultur/DNA ●      Bibeholde  “Feel good”

●      Skaber rum for de spørgsmål der måtte være i udviklingsprocessen

●      Kulturen skabes af de mennesker der udgøre organisationen, hvorfor den i en organisatorisk vækst og udvikling kan være kompliceret at fastholde. Ejerne ønsker dog aktivt at fremme ejerskabs og ansvarsfølelse.

Udpege retning – sætte standarder ●      Ser strategisk vigtighed af ordrer og kunder.

●      Bibeholde den fælles forståelse af målet.

●      De vil være de bedste og skabe et godt rennome → Skaber en øget kundestab som kræver en øget medarbejderstab og derfor vil de naturligt blive store også i antallet af medarbejdere, det er dog ikke målet.

 

 

Slutteligt ønsker vi at fremhæve konkrete perspektiver og oplevelser der har medvirket til at udvide vores forståelse. Vi har fået indsigt i en avanceret nichepræget serviceorganisation, der bliver ledet af to ejere med markant forskellige personligheds- og kompetence profiler. Ejernes forskelligartethed skaber, af vores forståelse mange muligheder, hvis de forstår at handle korrekt på baggrund af denne forskellighed, idet den ene ejers svaghed kan være den anden ejers styrke.

Vi har gennem dette samarbejde erfaret, at det gennem virtuelle platforme for os, var udfordrende at afkode den nonverbale gestikulation. Vi erfarede yderligere, at det var udfordrende at følge de uskrevne regler og dogmer, der eksisterer i den menneskelige interaktion, som at aflæse kropssprog og mimik i ønsket om ikke at afbryde hinanden, og samtidig sikre en gensidig forståelse af det kommunikerede budskab. Vi blev derfor bevidste om vigtigheden af fysisk kontakt under interaktionen i et projektsamarbejde, idet den netop ikke var tilstede.

Vi har under samarbejdet med Uhre & Nybæk lært at en organisation ikke nødvendigvis har brug for en langsigtet strategi for at sikre den organisatoriske udvikling. Det er, af vores forståelse, ikke nødvendigt at udforme de traditionelle strategiske 5-10 års planer for Uhre & Nybæk, idet de er højdynamiske. Ejerne af Uhre & Nybæk er derfor nødsaget til at er være omstillingsparate i forhold til de udefrakommende impulser fra omverdenen, forårsaget af globaliseringen samt digitaliseringen. Vi erkendte derfor, at denne organisation ikke havde behov for, at vi i samarbejde med dem udformede en langsigtet strategi. Vi skulle i stedet udforme et ledelsesfundament der udgør en procesorienteret, handlingsbaseret og emergent strategi.

Yderligere har vi i samarbejdet lært, at en organisation ikke behøver at besidde alle elementer fra den anvendte teori. Vi lærte derfor vigtigheden af blot at være inspireret af teorier i mødet mellem teori og praksis. Vi har fået en erkendelse af, at organisationer er skabt på baggrund af de individer, der udgør den. Idet organisationer består af individer, og ikke to individer er ens, forstår vi derfor, at ikke to organisationer er ens. Vi har gennem vores bacheloruddannelse derfor fået udvidet vores forståelse om den forskelligartethed, der opstår i organisationers behov, udvikling og processer.